企业股权激励实战全解系列：股权激励伊始之应知应会二三事

股权激励，顾名思义是指授予公司核心员工一定数量公司股权，使其在较长的一段时间内，因持有该公司股权而与公司发展的利益一致，从而站在公司的立场思考问题，实现公司与激励对象收益共同提高的双赢目的。

现今公司的核心竞争力之一即为人才的竞争，而股权激励的价值就在于其有利于公司留住人才、吸引人才，将公司的短期利益和长期利益有效结合起来，同时亦有利于降低公司的人力薪酬成本、合理分配公司的利润增值部分，最终实现公司的长远、持续发展。

《财富》杂志曾报道：世界500强企业中85%的企业使用过股权激励。现今公司的核心竞争力之一即为人才的竞争，而股权激励的根本价值就在于其有利于公司吸引人才、留住人才、完成人才更替，从而将公司的短期利益和长期利益有效结合起来。

现实中大部分企业家对股权激励也非常重视，希望通过股权激励为企业种下“人才的梧桐树”，但实践中普遍存在对股权激励期待过高的现象，或者变相的夸大或神话股权激励的作用。实际上，股权激励不过是与薪酬机制、奖金机制、考核机制相辅相成，共同构成企业员工激励体系的管理工具而已。

工具本身并无优劣之分，用得好能为企业带来超乎预期的收益，用得不当则可能给企业埋下诸多隐患。股权激励也同理，并非只要企业开展了股权激励，员工就能成为向老板预期中的那样，切勿神话股权激励这一企业治理的工具。

很多企业家在开启本公司的股权激励项目之时，通常会笼统认为股权激励的目的是笼统的留住人才、激励人才、促进公司业绩的发展，但是对于结合本企业的实际情况之具体要实现留住哪些人才、引进何种人才、通过股权激励可以实现的预期目标是何种？诸如此类的问题没有清晰的定位。

对股权激励之目标作清晰定位及思考对股权激励方案的推进、股权激励工具的选择均具有方向引领性的作用，同时清晰的目标定位也是判断股权激励之激励效果是否成功的重要标志，也是判断是否需要启动调整机制或退出机制的重要标志。

因此，股权激励之初，企业家们需要结合本公司的实际情况对本公司的股权激励之目标作清晰定位及深度思考。

“律师，今天请你过来是因为我们公司要做股权激励，麻烦你帮我起草一份股权转让协议，这里是我们商量好的分给员工的股权额度”。这是企业在做股权激励时非常常见的一个场景。

很多企业家认为股权激励就是把股权分给员工，分别签一份股权转让协议股权激励项目就做完了，然后就可以实现股权激励的激励作用了。

这是一个重大的思维误区，股权激励绝不等于简单分股权给员工，股权激励是一项纷繁复杂的系统工程，是分、管、调、退四个部分的有机结合体，其中每一个部分都包含非常复杂的内容，因此股权激励决不能简单等同于一份股权转让协议。

在现实股权激励项目中，很多企业家往往非常重视如何将股权分配给激励对象，但却忽视了应该对分出去的股权进行动态调整，对不合适、不合理的激励股权应该执行相应的调整与回收机制。

这是与股权激励这一激励工具的特性相关，股权激励区别于薪酬机制、奖励机制对员工激励的最主要的特性是其对激励对象的未来价值以及对公司的贡献值，即其是对激励对象未来价值的激励与许诺，正因为如此，在股权激励分配之时难免有所偏差，所以企业应当对发生偏差的股权激励及时修正，也即动态调整，执行相应的调整机制与退出机制。

股权是有限的资源、是稀缺的资源，必须在协议中设置具体的回购机制，才可以使得股权这个激励工具可以持续玩转，而不是股权分完了，分无可分，不得不推倒重来，另起炉灶。

很多企业在做股权激励对员工进行分配股权时，股权分配额度参照的是员工的职级或其他历史贡献，这是一个非常重大的思维误区。

股权激励是为了与核心员工建立利益共同体，一起分享未来的财富, 而并非分当下的钱，正如我们对股权激励的定义为：股权激励是指公司将本公司的股份/股权或部分权益通过缔结契约的形式授予激励对象，使其能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而促使激励对象勤勉尽责地为公司的长期发展服务，是公司对经营者和核心员工的一种长期激励机制。

因此在股权激励分配股权时，员工曾经的工作成绩、历史贡献应当参考，但也只能作为一个分配参考维度，而不应当是分配股权的唯一依据。激励的立足点必须着眼于未来，导向未来创造价值的奋斗者，更多考虑对公司未来较为重要的人员，而且公司对于员工历史贡献的回报已经通过奖金等形式予以体现了。

当然，现实中也有另一个极端则是完全立足于未来的发展，只考虑对未来有发展价值的员工，对于其他曾经做出贡献的老员工则完全不考虑。这当然也是股权激励的另一个极端的思维误区，即股权激励不可完全依赖于激励对象的历史贡献，但也客观上无法完全脱离其历史贡献。

有企业认为，股权激励就是要全员激励，就是要人人都成为公司的主人，人人都能共享企业发展的红利。这种想法是美好的，却很难实现预期效果，因为人人都有股权激励就意味着人人没有股权激励。

对于企业来说，要想使股权激励发挥拉动企业绩效的激励魔力，必须想方设法把股权激励打造成一种“稀缺品”，而千万不能成为员工的一项福利，换言之，人人都有的股权激励，本质上是对工作上进、工作效率高、成绩显著的员工的不公平，这是与股权激励的本质相背离的。

其次，股权激励不等于“股权奖励”，失去行为调控能力的所谓奖励是对激励股权的一种浪费。 “奖励”着眼于过去，致力于营造公平、和谐的企业氛围；“激励”着眼于未来，致力于提升企业的经营绩效。

因此，无论是将股权激励当做员工福利，还是将股权激励当成股权奖励，其本质上都与股权激励的本意相背离，都会造成激励对象躺在低效的温床上熟睡，不利于公司的发展。

有很多企业在做股权激励时是为了减少员工工资的现金支付，缓解员工工资支付的现金压力，同时还能留住企业需要的人才，一举两得。

企业老板认为，通过给高管股权激励就可以相应降低月薪，减少现金支出，改善公司的现金流量，创业企业的老板希望通过有限的现金流留住人，但是绝大部分的员工只是希望获得劳动报酬，至于公司今后的发展、公司的未来与自己并无太大关系，也即并不完全与企业创业者三观相契合。

忽视股权激励的成本，将股权激励代替支付工资，本质问题上是企业家们忽略了创业之初股权的价值，企业股权是有限的且有价值的，而且股权价格高昂。同时企业家也忽略了股权具有人身属性，即有限公司的股东具有人合性的特性，有限的公司股权应当给到对企业最有价值的那部分人，如此草率的股权激励往往为今后的股权争议纠纷埋下巨大的隐患。

现实中的股权激励往往都是老板直接拍板给员工多少股权，当然也有部分员工会跟老板讨论要多少股权，但是实际上往往存在企业大股东、企业老板单方面分出股权居多、单方面定价者居多，较少的就相关股权激励内容与员工进行充分沟通与讨论，忽视员工真实意愿的居多。

股权激励与否不仅仅是方案是否合理，实际上可能更多的取决于员工对股权激励的态度与意愿，因此在股权激励实践中一定要高度重视员工意愿的了解及传达。员工意愿的了解可以通过员工访谈、信息调查等方式开展。

综上，股权激励需以系统性思维贯穿‘分、管、调、退’全流程，避免静态化、单一化的设计。

股权激励并非万能良方，但企业的发展壮大却离不开科学的股权激励体系。为避免企业在推进股权激励项目时落入俗套、陷入常见误区，企业家在启动股权激励之初，就需要建立框架性思维，结合自身实际情况，设计出适配企业个性的科学有效的股权激励方案体系，从而实现吸引人才、激发人才潜能的目标，让人才在企业发展壮大的进程中长期共享收益，同时推动企业永葆创新活力与发展动能。

在接下来的系列文章中，我们将立足企业实际需求，在理论基础上结合丰富实操经验，围绕股权激励 “十定” 核心框架，并对标企业 IPO 阶段发审部门对股权激励项目的关注重点，从激励目的的梳理、激励对象确认、激励模式选择、方案整体设计、退出机制搭建、股权动态调整等多个维度展开深度分析与系统阐述，助力企业家搭建完整的股权激励知识体系框架，为企业落地实施股权激励项目提供专业指导。

股权激励项目是一项复杂且专业性极强的系统工程，涵盖对象选择、时间安排、模式选择、价格确定、方案设计、退出机制、动态调整等多个关键维度。若设计或执行不当，可能引发纠纷，甚至影响企业长期发展。   

下一期，我们将深入探讨《谋定后动，尽职调查的开展》。尽职调查是股权激励项目成功实施的关键步骤，通过全面、深入的尽职调查，企业能够清晰地了解自身情况，明确各方需求，发现潜在问题，并制定出科学合理的股权激励方案。